O conceito de remuneração por habilidades e competências surgiu na década de 60, nos EUA e Canadá, com a Procter & Gamble Co. Mas foi a partir dos anos 70, com o surgimento do conceito de maturidade para profissionais, que as empresas começaram a desenvolver este novo conceito de remuneração, capaz de alinhar suas estratégias organizacionais a suas políticas de recompensas pelo desempenho de cada profissional. Em 1979, por exemplo, a Petroquímica Shell em Sarnia, Canadá, implantou este conceito para todos os seus colaboradores.

A partir dos anos 80, com a difusão do conceito em diversos setores (Manufatura, Serviços e Comércio), aumentou o interesse de novas empresas neste arrojado sistema de remuneração pois, com o crescimento em vários setores na economia, o aumento da demanda por profissionais qualificados incentivou o desenvolvimento de novas habilidades técnicas para novas atividades, principalmente nos setores de informática e biotecnologia.

Em 1993, uma pesquisa conduzida por Edward Lawler III constatou que, na lista das 1.000 maiores empresas da revista Fortune, 12% aplicavam alguma forma de remuneração baseada em habilidades de seus funcionários.

No Brasil, este conceito foi discutido apenas em universidades até os anos 90, sendo que em 1995 a Dupont e a Copesul estão entre as primeiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades.

A partir de então, diversas outras empresas começam a procurar soluções criativas para remunerar seus funcionários, pois o conceito de funcionário especialista começa a perder força para o de funcionário generalista, aquele que, além de deter conhecimento técnico em suas atividades-fins, agrega habilidades para a realização de outras atividades relacionadas a seu cargo.

Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois tornam-se mais preparadas para competir, reunindo grupos de pessoas mais qualificadas, o que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. O que importa é a sua flexibilidade e não somente as execuções de suas tarefas relativas ao seu cargo.

Remuneração por habilidades

Também chamada de "pay-for-knowledge", "knowlwdge-based pay", "multiskill compensation", "pay-for-skill" e "job enrichment progression", tem por finalidade enfatizar o nível operacional, os chamados "blue collar", pois estão ligados a processos estáveis e bem definidos, tais como aqueles que se encontram tipicamente em manufatura, no atendimento a clientes, operação de lojas e alguns setores administrativos. Estas habilidades são passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação.

Remuneração por competências

Está ligada ao desenvolvimento de atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas organizações. Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu trabalho.

Como vantagem, pode-se citar a transformação da administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da organização; substituir o foco na função e adotar o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização.

Definição de Habilidades e Competências

As empresas podem ter um ou mais tipos de habilidades e competências, de acordo com os objetivos de seu sistema. As habilidades podem ser de caráter técnico, comportamental, gerencial e outras que fazem parte das estratégias de cada organização.

Competências representam, em si, uma forma mais abstrata de mensuração, mas podemos defini-las como resultantes de diferentes combinações de valor agregado entre recursos e capacitações, sendo potencialmente importantes para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para a organização.

Premissas para a criação de um sistema de remuneração por habilidades e competências

Para se criar um sistema de remuneração por habilidades e competências, é preciso criar conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na folha de pagamento.

No desenvolvimento de carreira do funcionário, ele evoluirá profissionalmente através da conquista/certificação de todas as habilidades do bloco. Outro fator determinante no número de certificações é o nível de polivalência ou a estratégia de desenvolvimento adotado pela empresa para o seu pessoal.

Essa estratégia implica em custos de treinamento, aumento de folha de pagamento,
demanda e capacitação dos colaboradores em desempenhar as habilidades certificadas com a qualidade exigida.

Os níveis de alocação das habilidades dentro de um bloco podem seguir estes fatores, o nível de capacitação individual, nível de multifuncionalidade individual, estágios da carreira, remuneração atual e a rota que pode seguir em sua carreira.

O conceito de certificação envolve assegurar a aplicação da habilidade na prática, com os padrões adequados de segurança, qualidade e produtividade, garantindo a consistência ao sistema e transmitindo aos funcionários um sentimento de justiça.

As formas mais comuns são a observação "in loco", provas escritas e testes práticos. Em empresas tradicionais, as certificações são sempre conduzidas pelos superiores imediatos ou por um especialista. Em empresas mais avançadas, utilizam-se comitês, sempre com a participação de pares e subordinados.

Cenário Atual

Atualmente, as empresas que buscam a excelência na administração de Recursos Humanos estão preocupadas em adotar métodos de remuneração estratégica que permitem que profissionais cada vez mais capacitados e multifuncionais cumpram seus papéis. O objetivo é atender às estratégias definidas para o sucesso da organização, de forma competitiva.

Com isso, as empresas tornam-se mais enxutas, com poucos níveis hierárquicos, e com o alargamento horizontal que fortalece o trabalho em equipe e reduz os custos operacionais para se manter competitiva.

Este instrumento possibilita que a empresa, com base em sua demanda de trabalho, otimize a alocação de pessoas de acordo com as necessidades dos processos, oferecendo melhor visualização da carreira e seu planejamento.

Na construção deste sistema, deve-se levar em consideração os aspectos legais, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas de certificação, composição da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e/ou formalizações junto a órgãos competentes, bem como o envolvimento de órgãos sindicais.